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viernes, 2 de octubre de 2020
OSTEL Salud…
jueves, 1 de octubre de 2020
OSPETELCO: Unificación de APORTES / Resolución SSS 362/2009
Además SI TENÉS
MAS DE UN TRABAJO (PLURIEMPLEO) ESTAS OBLIGADO A CONCENTRAR TUS APORTES
y contribuciones EN UNA SOLA OBRA SOCIAL informando a tus empleadores la
elegida.
Certificado de matrimonio
o convivencia,
Últimos tres recibos de
sueldo, pago de monotributo o pago del servicio doméstico, de la persona que unifica
aportes,
Certificado laboral del
titular y el que unifica aportes,
La POBREZA en Argentina es del 40,9% y afecta a 18,5 millones de personas
Son datos del INDEC del primer semestre. Entre abril y junio, por la pandemia, alcanzó un pico de 47,2%. El panorama es aún peor entre los niños menores de 14 años: el 56,3% vive en hogares pobres
La situación social se está volviendo cada vez más desesperante. Este miércoles por la tarde el INDEC puso en números la profundidad de la crisis. Informó que en la primera mitad de este año la pobreza alcanzó al 40,9% de la población urbana. Si se proyecta ese número al total de los ciudadanos del país, se concluye que son 18,5 millones de personas las que debieron soportar vivir entre enero y junio con ingresos por debajo de la línea de pobreza.
En base a la Encuesta permanente de hogares del INDEC, los especialistas concluyeron que por culpa de la pandemia, el problema se agravó a partir de la cuarentena. Así, en el segundo trimestre de este año la tasa de pobreza alcanzó un pico del 47,2%, afectando a 21,4 millones de personas.
Un año atrás -primera mitad de 2019-, para una comparación homogénea, la pobreza fue del 35,4%. Esto significa un incremento de 5,5 puntos. Son 2,5 millones de pobres más. En tanto la indigencia subió del 7,7% al 10,5%. Son 1,3 millón de indigentes más. De 3,5 millones a casi 4,8 millones.
Tanto o más impactante aún es el aumento de la pobreza infantil. Un año atrás había sido poco más de la mitad, del 52,6%. Y trepó al 56,3%. Así, se desprende que sobre 11.000.000 chicos de menos de 14 años, ahora suman 6,2 millones los que viven en hogares pobres.
Las cifras oficiales toman en cuenta las ayudas del Estado, como el IFE (Ingreso Familiar de Emergencia), bonos, tarjeta alimentaria y otros subsidios pagados durante el semestre.
El Informe del INDEC dice que "en cuanto a los grupos de edad según condición de pobreza, se destaca que más de la mitad (56,3%) de las personas de 0 a 14 años son pobres aunque el mayor crecimiento con relación al semestre anterior se observó en los grupos de personas de 15 a 29 años, con un aumento de 7,1 puntos; y las de 30 a 64, con una suba de 5,7 puntos porcentuales".
Para calcular la indigencia y pobreza, la medición oficial compara los ingresos de la población con los valores de la canasta básica (pobreza) y la canasta alimentaría (indigencia). A junio, una familia tipo (matrimonio con dos hijos menores) necesitó más de $ 43.810,70 para no caer en la pobreza y más de $ 18.029,10 para no ser indigente.
Si bien el INDEC no difunde los datos por trimestre, "los datos de distribución del ingreso muestran que mientras el ingreso promedio de quienes trabajan cayó 16 por ciento en términos reales en la comparación anual, el 10 por ciento más pobre vio descender sus ingresos un 28,7 por ciento y el 10 por ciento más rico de la población mucho menos (-11,9 por ciento). En consecuencia como la pobreza en el primer trimestre de 2020 fue del 34,6%, en el segundo trimestre da 47,2%", según el economista Claudio Lozano, especialista en temas sociales.
© Ismael Bermudez
miércoles, 30 de septiembre de 2020
TELECOM Argentina: La transformación digital mediante cuatro proyectos internos: FAN/Bss; SWITCH/Experiencia digital; Cloud Foundation y 4UP/ BackOffice
Telecom arrancó un proceso de cambio en
todos sus sistemas. Con una inversión de u$S
Si todo es transformación
digital, nada lo es. En el mundo de la tecnología le ponen la etiqueta de
transformación digital a todo. Pero la verdadera es, en términos del negocio,
como una cirugía a corazón abierto que, en lugar de detenerse durante la
operación, sigue funcionando al mismo tiempo que se reparan las válvulas
cardíacas. Es a todo o nada. Este fue el proceso que enfrentó Telecom, la
empresa de telecomunicaciones más importante de la Argentina -liderada por Roberto Nobile-, desde la fusión (entre
Telecom y Fibertel Cablevisión) en 2018 y que aún sigue en marcha al día de
hoy.
Implicó, en palabras de
su CIO, Pablo Esses, “un cambio completo de mindset” ya que tenían que “refundar la empresa tanto desde lo cultural
como desde los sistemas, definir un roadmap que dé cuenta de un liderazgo de
mercado que va más allá de la suma de las compañías”. El liderazgo puede
verse fácilmente en los números. Tiene 23.000 empleados en todo el país y brinda más de 29
millones de conexiones fijas y móviles de alta velocidad, y accesos a su
plataforma de contenidos en vivo y a demanda, tanto a individuos como a
empresas. También tienen presencia en Paraguay con servicio móvil y
en Uruguay, con televisión paga. Puntualmente, tienen 18,8 millones de clientes
de telefonía móvil; 4,1 millones de banda ancha fija; 3,5 millones de
televisión por cable y 3 millones de telefonía fija. Su red fija y móvil
incluye
En relación con
inversiones, y hablando en términos generales, en los últimos tres años la
empresa desembolsó US$ 3.500 millones y para 2020 las inversiones previstas
alcanzan los US$ 500 millones. El foco estuvo puesto, por un lado, en ampliar y
potenciar las redes fijas y móviles. A esto se suman los proyectos asociados a
la expansión de los servicios de televisión por cable e internet para mejorar
la transmisión y la velocidad de acceso ofrecida a los clientes, además de la
ampliación de las redes de transmisión y transporte para unificar las
diferentes tecnologías de acceso, reconvirtiendo
las redes fijas de cobre a redes de fibra o híbridas fibra-coaxial, de acuerdo
a lo que informan desde la firma telco. A partir de estas inversiones, las
redes soportan un mayor uso de conectividad fija y móvil, que se refleja en el
aumento de hasta 50 por ciento en el tráfico de datos en internet hogareña, 70
por ciento en servicios móviles de voz y 30 por ciento en datos móviles, además
de un crecimiento del 75 por ciento en el upstream.
A todo esto hay que
sumarles las inversiones que son el foco de estas líneas. En este sentido,
recientemente la empresa anunció que logró cerrar una oferta de canje de bonos
con una aceptación del 77,74 por ciento de sus obligaciones negociables 2021,
por un total de US$ 362.172.000. Dicho canje tuvo una gran aceptación tanto de
tenedores locales como internacionales. El nivel de aceptación se debió
principalmente a las condiciones ofrecidas al mercado por parte de la compañía:
70 por ciento en nuevas Obligaciones Negociables amortizables con vencimiento
en el año 2025 más el pago en efectivo de un 32 por ciento. El valor nominal a emitirse de Obligaciones Negociables amortizables
con vencimiento en el año 2025 será de US$ 388.871.000. Esta operación
resulta fundamental para apalancar las inversiones que viene realizando la
compañía y refuerza el camino elegido, dado que “es el resultado de la
confianza del mercado tanto nacional como internacional en la solidez
crediticia de la compañía y en su estrategia de negocio no solo de corto sino
también de mediano y largo plazo”, sostienen desde Telecom.
Reconversión
Lo que encaró la firma
fusionada es una reconversión completa de sus sistemas que, además de integrar
todas sus operaciones, está desarrollando un ecosistema de plataformas que se
apalancan sobre la conectividad y le permiten gestionar y evolucionar en
productos y servicios, con foco en la experiencia digital y convergente de los
clientes y también en el negocio B2B. A los productos y servicios tradicionales
de la conectividad hay que sumarle una plataforma de nPlay como Flow y el lanzamiento
de Mi Negocio Personal, una plataforma de tienda virtual online para aquellos
negocios que desean ofrecer sus productos y servicios por internet. “La fusión nos permite pensar cuál va a ser el
rol de las telcos a futuro”, dice Esses.
Enfrentaron una
renovación del core de las plataformas de la compañía centrada en soluciones
omnicanal que transforman el backoffice
de todas las áreas de la empresa y que requirió un cambio profundo en la
cultura interna de la compañía. Todo esto se dio, al menos en lo que
respecta al último tramo del trayecto, durante la cuarentena. La inversión
total, entre 2018 y 2020, fue de US$ 515 millones, lo que convierte a este
proceso de transformación digital en la de mayor envergadura de toda la región,
dado que se realizan cuatro proyectos centrales en simultáneo en consonancia
con partners de alcance mundial de la talla de IBM, SAP, Salesforce y Globant,
por citar a algunos. Esto les permite aprovechar la experiencia internacional
de estos socios estratégicos en las diferentes dimensiones del negocio.
"A pesar de estar en
la Argentina, todos estos proyectos de transformación cuando los exponemos en
eventos globales son role model”, marca Esses. “Es fácil ser digital cuando se
nace digital. Cuando hay que convivir con sistemas legados, tenemos dos caminos
posibles: o creamos dentro de Telecom una startup ágil y esa agilidad la
desarrollábamos en lo orgánico. Queríamos que Telecom se reconvierta y lo
logramos, en estos últimos años demostramos que podemos ser ágiles siendo grandes.”
Este proceso está dividido en cuatro proyectos
internos: el primero se llama #FAN/BSS Transformation y se trata de la
implementación de un sistema CRM)con foco en procesos comerciales simples con
visión única convergente; en segundo lugar aparece SWITCH/Experiencia
digital, la evolución de las plataformas digitales hacia la
omnicanalidad, e incluyen el e-commerce, la web, las apps, las redes sociales y
una gestión convergente; en tercero, Cloud Foundation,
una estrategia multicloud híbrida para aplicativos claves del negocio con el
foco puesto en la fidelización de los clientes a través de los servicios; y,
finalmente, en cuarto lugar se ubica 4UP/ BackOffice,
que es la evolución de sistemas ERP para hacer más eficientes y ágiles las
tareas de BackOffice, administración, finanzas, cobranzas, capital humano,
logística, abastecimiento y proyectos de inversión. Y a todo esto hay que
sumarle, por un lado, la necesidad de mantener todo funcionando mientras se
llevaban a cabo estos procesos de actualización y, por el otro, la transformación cultural requerida para la
digitalización y modernización a ultranza que significaron y significan estos
cambios.
Proyecto #FAN
Pablo Esses sintetiza de
manera sucinta este proyecto. “Veníamos de un mundo con muchos CRM dentro, por
lo que decidimos encarar la consolidación de estos en una plataforma única fija
y móvil para todos los negocios. Se trató de varios años que ya hemos
terminado”, dice. “Implementamos un sistema end-to-end de administración,
gestión y facturación de clientes con foco en procesos comerciales con visión
única convergente”, marca Maximiliano Valiente, director de Proyectos Core
Business de Telecom.
Este proceso, el primero
de los cuatro proyectos en comenzar, arrancó hace cuatro años y lo llevaron a cabo
siguiendo cuatro drivers fundamentales, según Valiente: una visión única del
cliente para gestionarlos de forma integrada —”veníamos de ideas distintas,
teníamos clientes mobile, fijo y con la fusión le sumamos los de Fibertel y
Cablevisión”, comenta —; la mejora de la costumer experience —”que la
experiencia de procesos sea fluida e igual en todos los servicios que
ofrecemos” —; la simplificación de procesos; y la eficiencia operativa, el
impacto en costos de la toda la operación. Es por esto que se decidió comenzar
con una implementación que se conoce como de “pizarra limpia” (en lugar de
amontonar diferentes sistemas) que utiliza, con IBM Services y Bluewolf como
partners, las últimas soluciones omnicanal basadas en la nube de Vlocity y
Salesforce, el billing se hace con sistemas Huawei y el service order
management es de Nokia.
En total, estuvieron involucradas más de 800 personas,
entre el personal interno de Telecom y los que sumaron sus partners, de cuatro
países diferentes, la Argentina, China, la India y los Estados Unidos. Esta
implementación alcanza a más de 28 millones de clientes y más de 10.000
usuarios al interior de la compañía tanto en la operación de los call centers
como en oficinas administrativas e IT.
Fueron impactados más de
80 sistemas, arriba de 300 integraciones técnicas y alcanzaron más de 2.000
procesos comerciales. “Los clientes se beneficiaron de diferentes maneras”,
sostiene Valiente. “Simplificación de procesos que mejora la experiencia del
cliente interno y externo, factura única y todo en un solo front de atención,
lo que conlleva al incremento de FCR, el first contact resolution”, sigue. “Y
los usuarios tienen la garantía de experiencia única con un único front de
atención, la gestión de clientes se hace desde un solo lugar.”
“Telecom confía en la tecnología de Salesforce y Vlocity como parte de su transformación digital tanto interna como
externamente con trabajo de análisis. Mientras esto sucede, se convierte en una
compañía impulsada por los datos que reflejan cómo se construyen experiencias
con los clientes, buscando ir más allá de tan solo proporcionar conectividad.
La industria está yendo de telco a techcom y eso es estar superconectados con
los clientes”, dice Andres Prieto,
vicepresidente senior y director general de Salesforce para la región a
INFOTECHNOLOGY.
Al día de hoy, está en
producción la solución para el negocio mobile con más 2,7 millones de clientes
migrados (de los más de 18 millones de clientes móviles que tiene la compañía
hoy) y en etapa SIT (System Integration Testing) la solución del MVP1 de
QuadPlay. A partir del Q4, comienzan a migrar a los clientes de telefonía fija.
¿Qué aprendieron de todo el proceso? A equilibrar distintas metodologías, dado
que combinaron una de las nuevas, agile, con una clásica, waterfall. Además,
tuvieron el desafío de adoptar procesos out of the box con una solución world
class con arquitectura cloud. Finalmente, el trabajo se realizó con un equipo
multicultural y, en el último tiempo, de forma remota al 100 por ciento.
Dice Valiente al
respecto: “A diferencia de otras implementaciones de Salesforce Vlocity del
mundo, que se hace en distintas capas, nosotros, al no estar integrando
nuestras cadenas legadas, tuvimos que construir todos los procesos”. Y en este
sentido, agrega, redujeron en un 60 por ciento sus más de 2.000 procesos
comerciales. “Todo se hizo en inglés y con diferencias horarias, lo que a
contrario de lo que podría pensarse estuvo bueno porque los distintos inputs
podían ser trabajados en la India overnight, era una máquina constante de hacer
producción”.
Y sigue: “la metodología
agile la usamos en Salesforce Vlocity por recomendación de IBM pero usamos
waterfall en todo lo que hicimos con Huawei y Nokia”. Finalmente, la elección
del partner se hizo a partir de la evaluación de la experiencia que tenían.
“Necesitábamos que tuvieran disponibilidad de recursos y experiencia previa, y
ese conocimiento no estaba en Sudamérica hace tres años. No queríamos un
partner que después estuviera haciendo recruiting de personas que tuvieran que
entrenar después”, explica Valiente. Además, agrega, “hace mas de 10 años que
Telecom es cliente de IBM, así que nuestros equipos de trabajo se conocen
muchísimo”.
Desde IBM Services, el
proyecto fue tomado con la mayor seriedad y sin nunca perder de vista su
escala. “Tan importante era esta implementación que hizo que nos sentáramos con
los directores de producto de Vlocity para discutir los próximos pasos en
función de las necesidades de Telecom”, recuerda Fabiana Safar, líder del
Programa FAN desde IBM Services para Telecom Argentina, FAN, como programa, va
a finalizar el próximo año y luego empiezan a correr desde allí las nuevas
funcionalidades que vayan surgiendo”, cierra Valiente.
SWITCH: una nueva experiencia digital
Producto de la fusión entre Telecom y Cablevisión, se tomó la decisión de desarrollar una nueva
estrategia común de canales digitales para “darle a los 28 millones de clientes
una verdadera experiencia convergente y omnicanal, incorporando una estética
innovadora, intuitiva y que facilite la navegación entre los distintos
productos y servicios del cliente”, comenta Maximiliano Valiente.
El proyecto de evolución
de Switch, el frontend de los canales digitales, incluye e-commerce, web y app
móvil de autogestión convergente tanto en B2C como B2B. “Hicimos una interfaz
más intuitiva y de navegación sencilla, con más información acorde al perfil de
cada cliente unificando los distintos productos en un solo lugar, pudiendo
obtener ofertas y descuentos convergentes”, explica.
Esto no solo implicó la
implementación de una nueva app, web y soluciones de e-commerce, sino el
desarrollo de una plataforma DXP (Plataforma de experiencia digital, por su
sigla en inglés) que disponibilice microservicios y API que conformen un
ecosistema sustentable en el tiempo, escalable y habilitador de la
omnicanalidad para los canales digitales actuales y futuros. “Se trata de una
estructura distinta de microservicios que permita integrarse con más agilidad a
los legados y que un cliente pueda tener tener la misma experiencia si necesita
algo de un fijo o un móvil de manera independiente de los legados”, señala
Luciano Parola, director de desarrollo e
implementación IT de Telecom Argentina.
Para llevarlo a cabo
seleccionaron a Globant como integrador por ser “un disruptor en el campo de
los servicios profesionales, que brinda la combinación correcta de diseño e
innovación, y donde es un jugador clave para ofrecer esos servicios a escala”,
marca Valiente. Otros partners elegidos: Oracle, Red Hat, Flux IT, Accenture, Atos y
Vodafone, esta última en el marco de un acuerdo global de
asesoramiento. Globant buscó así facilitar la relación entre IT y el negocio
traccionando la cultura DevOps, trabajando directamente con las células y
nutriendo de dinamismo a los despliegues evolutivos.
Entre los principales
logros se pueden destacar la definición de una arquitectura escalable, el
trabajo con metodologías ágiles y el enfoque OneTeam, donde todos los
participantes se unen en un solo equipo de cara al lanzamiento de los nuevos
canales para clientes, según el testimonio de Gabriel Antelo, Technical
Director del proyecto por parte de Globant. En este sentido, Valiente refuerza
que se trató del primer proyecto con metodología 100 por ciento agile que se
llevó a cabo dentro de Telecom.
Este proyecto, que
involucró a más de 220 personas, comenzó en marzo de 2019 y su implementación
avanza al ritmo de la migración de clientes a FAN. Todos los clientes migrados
ya tienen disponible el nuevo frontend. En agosto de este año se lanzó la nueva
app de autogestión para clientes FAN. Y el proyecto terminará de implementarse
en 2021, aunque luego seguirán haciéndose upgrades y mejoras.
La iniciativa resultó
clave durante la pandemia, dado que se intensificó el uso de canales digitales por
parte de los clientes. El sitio de e-commerce convergente ya estuvo en
funcionamiento para el Hot Sale, lo que les dio mayor escalabilidad y mejor
experiencia con los clientes. Este evento tuvo un incremento de afluencia de
entre un 44 y un 58 por ciento y entre un 40 y un 247 por ciento más de
unidades transaccionadas, con respecto al mismo evento del año anterior,
enumera Parola. Para esto, así como para
agilizar las cobranzas de todos los servicios que ofrece la compañía,
desarrollaron un micrositio de pagos en cuarentena. Primero para mobile, otro
MVP para cable y otro para fija, agregando gateways de pago.
“Fuimos capaces de
desarrollar diversos MVP, sin esperar a tener la solución completa, para dar
rápida respuesta a las necesidades del negocio”, afirma Parola. Además, fueron
capaces de pasar de trabajar en un edificio, con pizarrón para el seguimiento
de tareas, a trabajar de manera remota, con múltiples equipos de trabajo
integrados usando herramientas colaborativas. “Los principales hitos del proyecto
fueron durante la cuarentena, con desarrollos inéditos para la empresa”, agrega
Valiente.
Uno de los principales
beneficiarios de estos desarrollos, Hernán López Figueroa, director comercial
B2C de Telecom Argentina, da su mirada: “El diseño de las nuevas soluciones pone
al cliente en el centro y desde allí adaptamos nuestros procesos comerciales,
de atención al cliente y de autogestión, considerando el NPS y el time to
market”.
Cloud Fundation: todo a la nube
El objetivo del proyecto
Cloud Foundation es sentar las bases necesarias para integrar las distintas
plataformas de nube pública con las herramientas y procesos de Telecom para así
facilitar el acceso de los distintos usuarios internos y sacarle el máximo
provecho. Esta integración inicialmente la están haciendo con Amazon Web
Services (AWS), implementando el Cloud
Adoption Framework que permite abordar distintas perspectivas como
Plataformas, Operaciones, Seguridad y estableciendo una Cloud Business Office.
“La estrategia es de
multicloud híbrida, que incluye más de un proveedor de nube pública con una
fuerte integración a los datacenters de la empresa para complementar
capacidades y brindar alternativas para ejecutar las cargas de trabajo donde
sea más conveniente”, dice Mauricio Ferreyra, Manager IT Architect de Telecom.
Los drivers de la
decisión fueron acelerar la transformación digital y modernización de IT,
mejorando la productividad, ganando velocidad, agilidad, reduciendo costos y
mitigando riesgos. El proyecto, que involucró a más de 80 personas entre
Telecom y sus partners, Amazon Web Services y Google, se inició en marzo de
2020 y hoy ya es una realidad:hay siete aplicaciones hosteadas en la nube de
AWS incluido un micrositio de pagos, lanzado en el marco de la cuarentena para
facilitar a los clientes los pagos mediante canales digitales.
“Lo que hicimos fue tomar
nuestra experiencia 14 años para ayudarlos a implementar el Cloud Adopt
Framework, la metodología para adopción de tecnología como empresas grandes
como Telecom”, cuenta Marcos Grilanda, AWS Head of Multi-Country Organización.
“El Programa Cloud Adoption Framework de AWS contempla
muchos de los pasos que necesitamos para nuestra transformación digital. Por
eso decidimos dar el primer paso de mindset cloud, formación de equipos, capacitaciones,
devops, seguridad en el marco del cloud adoption framework. Esto nos está
brindando las capacidades necesarias para extendernos a otros partners de cloud
pública con las bases ya asentadas”,
complementa Ferreyra.
Todas las áreas de la
empresa fueron alcanzadas por este proyecto, desde las aplicaciones que usan
los técnicos para activaciones en domicilios hasta el mejoramiento del el time
to market en las soluciones digitales que los clientes necesitan, creando más y
mejores productos en tiempos récord, explican desde la compañía telco.
4UP: la actualización del ERP
Ante la necesidad de
unificar los procesos de la compañía, luego de la fusión, en Telecom se tomó la
decisión de modernizar y modernizar el ERP y se tomó la decisión de dar un salto
cualitativo al adoptar S4 HANA para todo el backoffice.
El nuevo ERP, SAP S/4HANA
con el add-on Central Finance (CF), les permitió integrar el backoffice
brindando mayor agilidad, eficiencia y estandarización, permitiendo a futuro
escalar y evolucionar el negocio a través del upgrade & automation, la user
experience, e integrando otras capacidades como IA, Machine Learning, IoT y
otras plataformas.
Esta implementación tiene
impacto de manera transversal a toda la compañía, agilizando las tareas de back
office dentro de diferentes áreas como administración y finanzas, cobranzas,
capital humano, logística, real estate, compras, facilities, proyectos de
inversión e interacción con proveedores. “La primera semilla del proyecto
comenzó previó a la fusión, con la necesidad de poder consolidar sistemas
contables de la compañía, que venía de SAP R3. Surgió como solución implementar
Central Finance, pero en 2018 era un sistema muy nuevo y con poca experiencia a
escala regional”, cuenta Lucas Blanco Osorio, gerente de Sistemas corporativos
y de soporte de Telecom.
“Con la
unificación de procesos y la aplicación de la Suit S/4HANA para las diferentes
áreas de backoffice, surgieron y se potenciaron nuevos roles de trabajo,
canalizando y optimizando el conocimiento para crear un nuevo modelo de trabajo
interno, de crecimiento continuo, que nos permite acceder a las mejores
prácticas del mercado”, afirma Blanco.
Telecom fue la primera
compañía en el mundo que pudo implementar exitosamente “S/4 HANA Central
Finance con Central Payments y Credit Management” para sus gestiones
administrativas y de finanzas. También implementaron, Success Factor,
herramienta para recursos humanos; Concur, para administrar de manera ágil y
rápida todos los gastos internos (gastos menores, rendición de viajes y
movilidad entre otros); Ariba, para las áreas de Abastecimiento y para el
vínculo con todos sus Proveedores de manera end to end; EHS (Environment,
Health & Safety), para digitalizar la gestión de Salud Ocupacional, Riesgos
de Trabajo y Entorno, a través de aplicaciones SAP FIORI.
Resumiendo, “el pasado 1
de julio salimos en producción con la implementación del Core (ERP), y ahora
estamos en etapa de estabilización. Inicialmente el proyecto empezó en la
Argentina y ahora está en etapa de evaluación su alcance para las operaciones
de Uruguay y Paraguay”, relata Blanco. Lo que sigue es, sobre la base de estas
implementaciones, avanzar en el roadmap de innovación para incluir machine
learning, IoT y big data entre otras herramientas para la gestión del back
office. Silvina Pelliccioni, Senior Program Manager and Delivery Executive de
SAP, señala que parte de este éxito tuvo que ver con el uso de metodologías
ágiles para la definición y toma de decisiones con workshops de validación.
Cabe mencionar que,
además de SAP, en este proyecto trabajaron varias firmas como partners:
Accenture, Olivia, PwC, Neoris, Cognizant Softek, Swap Consulting, Lúrica,
Capgemini, Gestión Compartida, Edison, Argentis, Infor, Practia y New
Technology.
Los números, una vez más,
impresionan: más de 20 sistemas impactados, arriba de 150 integraciones
técnicas, 12 macroprocesos y más de 235 procesos alcanzados, más de 140
materiales generados para el aprendizaje interno y más de 15.000 ingresos de
colaboradores a materiales de formación (e-learnings, webinars, videos,
etcétera).
Entre los aprendizajes
que les dejó este proceso, Blanco cita el trabajo colaborativo entre IT,
administración, finanzas y abastecimiento; la implementación “Big Bang” de un
nuevo sistema sobre la base de un sistema vivo, manteniendo las operaciones de
la compañía; la capacidad de realizar una fase crítica de pruebas sobre 1.500
casos de pruebas de usuarios que incluyó procesos clave de negocio, la
ejecución del cutover, la migración de datos y la salida en producción y su
posimplementación.
Es el primer caso de una
compañía que logró con éxito una implementación full de la suite S/4 HANA en
forma remota. Y, finalmente, el uso de herramientas estándar con mínimas
customizaciones permite reducir costos de mantenimiento, bajar posibilidades de
fallas, e incrementa la capacidad de adoptar nuevas tecnologías.
Como usuaria de estos
nuevos sistemas, Nancy Legnani, gerente de Mejora Operativa y de Administración
(CFO), señala: “En Administración, nos orientamos a definir procesos más
simples y ágiles, automatizando a través de una solución de RPA tareas
repetitivas. Por ejemplo, automatización de conciliaciones contables,
robotización de registración de servicios públicos, conciliación automática de
cobranzas, entre otros. Un eje importante de trabajo es ‘la autogestión’, tanto
de los colaboradores para realizar tareas administrativas, como la rendición de
sus gastos o la solicitud de licencias”.
En Telecom ya no hay
diferencia entre lo técnico y el negocio, queda una sensación de que solo se
rascó la superficie de todo lo que supone esta transformación digital dentro la
empresa telco más importante del país. Este
proceso de cambio, al final del camino, involucró y afectó a los más de 29
millones de clientes: esto es más que todos los habitantes de muchos países
del mundo como Australia (28 millones), Chile (19 millones) o Grecia (11
millones). La magnitud asombra, el final del camino ya se ve en el horizonte.
Transformación cultural
La transformación digital
debía estar acompañada de las personas, los flujos de valor y las herramientas
de gestión. Dentro de Telecom identificaron cuatro ejes de trabajo asociados a
la cultura interna de la empresa que se desarrollaron de forma transversal a
todo el área de Sistemas en los últimos dos años. Se trata de Procesos, herramientas y metodología, Modelo
operativo, Talento y Comunicaciones.
“Sabíamos que parte de
crear equipo e identidad es tener flujos de valor y herramientas únicas, así
nace OneCIoud a inicios del 2019, donde el objetivo fue construir el marco
estructural de procesos únicos y simples y herramientas convergentes
adoptando”, comenta Myriam Grinberg, responsable de Estrategia y Planificación
CIO en Telecom. “Realizamos el acompañamiento en las células a través de Scrum
Master y Agile Coach”, agrega.
Respecto al modelo
operativo, dice que iniciaron con una organización verticalista y luego pasaron
a trabajar en una estructura matricial como primer escalón. “Al inicio de este
año, definimos nuestro modelo operativo, la forma en la que vamos a trabajar
independiente del organigrama, llegamos a un modelo híbrido donde se divide en
productos, células, prácticas, habilitadores, gobierno y funciones
transversales. Al tener un mapa de aplicativos en plena transformación el
híbrido abarca todas las formas de trabajar desde un proyecto 100 por ciento
agile a 100 por ciento waterfall. Esta forma de trabajar nos permite
vincularnos interdisciplinariamente”, detalla.
“Realizamos durante el
2019 un estudio de nuestras redes de comunicación, con el objetivo de entender
cómo fluía la información a través de los equipos y quienes eran aquellos
influenciadores para poder potenciar nuestras comunicaciones”, comenta la
entrevistada sobre la cuestión de las Comunicaciones. Finalmente, en relación
con el talento, hicieron foco en las capacidades de los equipos. “Iniciamos la
primera ola de desarrollo de nuestros ‘talent journeys’ para las posiciones
clave que nos permitirá potenciar a nuestros equipos en el desarrollo de sus
habilidades dentro de nuestro ecosistema actual y futuro”, cierra.
Trabajo remoto en tiempos de COVID-19
Durante la semana previa
a la declaración del ASPO, Telecom se vio en la necesidad de adaptar los
procesos comerciales, técnicos y de soporte al negocio para que el 100 por
ciento de sus empleados contarán con las herramientas necesarias para realizar
sus tareas en forma deslocalizada.
Para lograrlo,
conformaron una célula interdisciplinaria de más de 300 especialistas de
diversas áreas de la organización y realizaron una inversión de $40 millones en
licencias de software y puesta en valor de equipos informáticos. Los partners
que trabajaron junto a ellos para lograr sus objetivos fueron Cisco, Citrix,
Dell y Microsoft. Este equipo de trabajo distribuyó más de 2.000 equipos
informáticos (entre notebooks, mini PC y smartphones).
También potenciaron la
capacidad de la VPN para que soporte la conexión simultánea de 20.000 empleados
y ampliaron las licencias de aplicaciones de trabajo colaborativo en la nube,
cuyo uso creció un 600 por ciento durante las primeras semanas del ASPO. La
compañía, además, "generó un proceso, para quienes lo requirieran, bajo un
estricto protocolo de seguridad sanitaria, puedan llevar a su domicilio sillas
de escritorio”, cuenta Mariangeles Krawec, directora de Operación IT y Data
Center de Telecom.
Por otro lado, para
gestionar la atención al cliente, la empresa puso en marcha soluciones de home
office para los puestos de call center y desarrolló un escritorio remoto que
incluyó audio de calidad para garantizar la calidad de las comunicaciones.
Estas medidas, afirma Krawec, permitieron gestionar 200.000 llamadas diarias y
un promedio de 15.000 consultas por día a través de redes sociales, con niveles
satisfacción de los clientes en niveles pre-ASPO, superiores al 85 por ciento.
Por Sebastian De Toma - 28 de Septiembre 2020 / Cronista.com
martes, 29 de septiembre de 2020
Per Saltum...
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lunes, 28 de septiembre de 2020
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Instaurado por la Organización de las Naciones Unidas
(ONU) desde 2014, cada 26 de septiembre se celebra el Día Internacional para la
Eliminación Total de las Armas Nucleares con el fin de aumentar la conciencia
pública sobre los beneficios de la eliminación de las mismas. ¿Quiénes están
más armados?
El Día Internacional para la
Eliminación Total de las Armas Nucleares se celebra cada 26 de septiembre,
según fue declarado por la Asamblea General de las Naciones Unidas el 5 de
diciembre del 2013. El objetivo de esta fecha es aumentar la conciencia pública
sobre los beneficios de la eliminación de todas las armas nucleares,
reafirmando el compromiso de un desarme nuclear global.
Un arma nuclear es un
dispositivo que libera de repente una gran cantidad de energía en forma de una
explosión nuclear. Son las armas con mayor poder destructivo que se han creado
en la historia de la humanidad. Además de una explosión cuyo radio de acción
puede alcanzar centenares de kilómetros, producen contaminación radiactiva que
dejan la gente muy enferma, al borde de la muerte.
La primera vez que la
Organización de las Naciones Unidas (ONU) abordó el tema del desarme nuclear
fue en la primera resolución emitida por la Asamblea General de ese organismo
en el año 1946, y de ahí en más, el tema es uno de los puntos centrales en las
reuniones que se llevan a cabo una vez por año.
Armados hasta los dientes
Si bien los datos sobre la
cantidad de armas nucleares con las que cuentan los países difiere de acuerdo a
las fuentes consultadas, de acuerdo con un reciente informe dado a conocer por
Nuclear Threat Initiative, una entidad pública estadounidense fundada por Ted
Turner y Sam Nunn, actualmente existen más de 14.500 armas nucleares a nivel
mundial.
Según el documento, estos son los 8 países con mayor
cantidad de armas nucleares confirmadas del mundo:
Estados Unidos:
3.822 cabezas (ojivas) nucleares.
Rusia: 1.444
cabezas en 527 misiles balísticos lanzados desde submarinos (SLBM) y ojivas
designadas para bombarderos pesados.
China: 290
cabezas nucleares y cerca de unos 90 misiles balísticos intercontinentales con
capacidad nuclear (ICBM).
Francia:
cerca de 290 cabezas nucleares.
Reino Unido:
aproximadamente 225 cabezas nucleares estratégicas.
India: entre 130
y 140 cabezas nucleares.
Pakistán:
entre 90 y 110 cabezas nucleares.
Corea del Norte: si bien solo posee 10 cabezas
nucleares, es el país que representa el
mayor riesgo
domingo, 27 de septiembre de 2020
A 90 años de la creación de la Confederación General del Trabajo ***
Un recorrido por la historia de esta emblemática organización que es también la historia de la conquista de derechos laborales y sociales. Una fecha para recordar que el Modelo Argentino para el Proyecto Nacional nos señala el camino
El 27 de septiembre de
Corriendo el año 1943, la CGT
sufriría una división en CGT 1 y CGT 2. Pero algo mucho más trascendente estaba
en ciernes. El proceso de industrialización que se dio en la Argentina como
consecuencia de la Segunda Guerra Mundial, ante la necesidad de sustituir los
productos que dejaron de importarse por efecto de la conflagración
internacional, produjo un crecimiento abrumador del número de trabajadores
industriales con el consiguiente auge de la afiliación y crecimiento de las
organizaciones sindicales.
Ese cambio social fue
percibido por Juan Domingo Perón, que por entonces ocupaba estratégicamente la
Secretaría de Trabajo y Previsión. Desde ese lugar impulsó el otorgamiento de
derechos harto reclamados por los trabajadores durante décadas. La comunicación
con las dirigencias obreras era permanente, algo inédito hasta entonces en la
vida institucional. Ese crecimiento social preocupó a poderosos intereses, por
lo que desde sectores del propio gobierno se presionó para desplazar a Perón.
No sólo lo sacaron, sino que lo detuvieron, el 9 de Octubre de 1945.
La reacción popular no se
hizo esperar y el 17 de octubre significó una bisagra fundamental en la
historia argentina. Los trabajadores organizados en sindicatos, federaciones y
en la CGT dejaron de ser meros espectadores de la realidad nacional y se
convirtieron en protagonistas políticos de la Argentina. Hay quienes afirman,
criterio que comparto, que los trabajadores ese 17 de octubre dieron nacimiento
al Peronismo y eligieron a Perón como conductor de ese Proyecto de Nación que
él les venía inculcando.
A partir de entonces, la CGT
como central única y el sindicato único por rama constituirían la base del
modelo sindical argentino y, por ende, el fundamento y garante de la
instauración y vigencia de los derechos laborales y sociales de los
trabajadores argentinos. La CGT tuvo activa participación en la elaboración de
los planes quinquenales y el avance en la dignificación de los trabajadores se
extendió a la infancia, a la familia y a los ancianos. El país se desarrollaba
armónicamente a la par que aumentaba el bienestar de todos los argentinos.
En 1947 se dictan los
derechos del trabajador y Perón transforma a la CGT en custodia futura de los
mismos, responsabilidad que ha cumplido en mayor o menor medida de acuerdo a
las distintas coyunturas y condicionamientos.
En 1951 la CGT impulsó sin
éxito a Evita como vicepresidente de la Nación; con ella los trabajadores
mantenían una relación privilegiada. Entre los inconmensurables gestos de Eva
Perón hacia los trabajadores, está la donación a la CGT del edificio de la
calle Azopardo -su sede desde entonces- que era propiedad de la Fundación. Y
tal vez el hecho más importante: que ella eligiera compartir la Eternidad junto
a los trabajadores, razón por la que en CGT fue depositado el féretro con sus
restos, donde descansaron hasta que fueron secuestrados por la Fusiladora en
1955.
La emergencia de la sequía
bianual que soportó el país, encontró a la CGT participando activamente junto a
la CGE del Congreso de la Productividad, que, en 1953 reordenó equitativamente
la economía y la salida de la crisis.
Pero también serán los
trabajadores los que pagarán con sangre su compromiso con el Gobierno que los
había dignificado y hecho protagonistas de la vida nacional. Los atentados
terroristas de abril de 1953: las bombas en el subte de Plaza de Mayo que
dejaron numerosos muertos -si hubieran explotado todas las plantadas, el saldo
hubiera sido inmensamente mayor- y el bombardeo a la Plaza de Mayo y a la CGT,
el 16 de junio de 1955 que dejó centenares de muertos, marcaron la llegada de
la violencia política al país. A eso se suma, en septiembre de 1955 el
bombardeo de la flota naval a la ciudad de Mar del Plata y la amenaza de
extenderlo a La Plata y Buenos Aires, con la participación de potencias extranjeras
que aprovisionaron a la flota golpista en alta Mar, lo que determinó la
decisión de Perón de abandonar el país, para evitar una guerra civil.
Instaurada la dictadura, como
en todas las que siguieron, la CGT fue intervenida y también la mayoría de los
sindicatos, al tiempo que sus dirigentes eran encarcelados. En los 18 años que
siguieron de proscripción del Peronismo, la CGT y los trabajadores lucharon
junto con todo el Peronismo por el regreso del General Perón, que no era ni más
ni menos que la voluntad mayoritaria de los argentinos. La CGT en ese período
impulsó sus Programas Históricos, que representaban el modelo de país que
reivindicaban los trabajadores: La Falda (1957) y Huerta Grande (1962),
antecedentes de los 26 Puntos de la CGT de 1986 y de los 21 Puntos de la CGT de
octubre de 2012.
Durante esos años se
intercalaron gobiernos débiles, surgidos de las proscripciones al peronismo,
impuestas por el poder militar y las dictaduras. La Argentina detuvo su
desarrollo económico y social y se deterioró el nivel de vida de los ciudadanos
por aplicación de políticas liberales. En ese período la CGT supo de divisiones
surgidas por la posición frente a los gobiernos de turno que debilitaron y,
hasta se podría decir que retrasaron el regreso de Perón a la Patria. Fue a
partir de la asunción de José Ignacio Rucci como secretario General que se
fortaleció la lucha por el retorno del General.
Con el regreso de Perón en
1972, la CGT volvió a estar unida y fue protagonista del Gobierno surgido de
elecciones libres. La participación en el Plan Trienal y la firma del Pacto
Social con el sector empresario fueron clara expresión del diálogo tripartito
en la más alta esfera de decisión de los destinos de la Nación.
No es casual que con una CGT
unida y un Gobierno que recuperó el control del ahorro nacional (a través de la
nacionalización de los depósitos y las reformas a la Carta Orgánica del Banco
Central), y avanzó hacia un mayor control del comercio exterior (garantizando
precio sostén a los productores y sacando provecho de las exportaciones para
que ese beneficio motorizara el desarrollo nacional), en poco más de un año, la
participación de los asalariados en la renta nacional, pasara del 31 al 47% y
el salario real a fines de 1974 alcanzara el nivel más alto en la historia
Argentina (hoy estamos a años luz de acercarnos a él). Tampoco que se
sancionara la ley 20.744 de Contrato de Trabajo, ejemplo mundial, entonces, en
la protección de los derechos del traajador.
El magnicidio del Secretario
General de la CGT José Ignacio Rucci a sólo 2 días del triunfo de la fórmula
Perón-Perón fue, además de un acto de terrorismo, un golpe a Perón y, con ello,
a las esperanzas del Pueblo argentino de afianzar el camino hacia la concreción
del Proyecto Nacional.
El enfrentamiento entre
facciones extremas del movimiento tiñó el panorama político y ocultó el
verdadero boicot, que fue el llevado adelante por los sectores más concentrados
y transnacionales que, con la complicidad de potencias extranjeras, aislaron a
la Argentina en Sudamérica y buscaron neutralizar todas las medidas económicas
tomadas por el Gobierno de Perón (hechos que él mismo denunciara en el discurso
de la mañana del 12 de junio de 1974) y luego de su muerte, por el de Isabel
Perón.
En esas horas aciagas, la CGT
fue sostén del orden constitucional y de Isabel Perón, aunque a partir de la
muerte del General en 1974, la suerte del Gobierno estaba echada. Al fracasar
el intento de hacer renunciar a Isabel a la Presidencia (la licencia forzada en
1975), los militares precipitaron la decisión del Golpe que dieron el 24 de
marzo de 1976.
No fue un golpe más. Esa
dictadura genocida pretendió destruir la Argentina con que San Martín soñó y
que había realizado Perón. Por eso el Plan Martínez de Hoz incentivó el saqueo
del país, el endeudamiento externo y, para ese fin ejecutó la sangrienta
persecución al movimiento obrero organizado. Prohibida la CGT, intervenidos los
sindicatos, los trabajadores organizados llevaron adelante una heroica
resistencia y ofrendaron en la lucha por la recuperación de la democracia, la
mayor parte de las víctimas de esa brutal represión: muertos, desaparecidos,
encarcelados, torturados, cesanteados, ya sean dirigentes, delegados o
militantes. Toda esa barbarie no detuvo la resistencia que se expresó en miles
de medidas de fuerza a lo largo de todo el oscuro período. Al tiempo del
resonante Paro General del 27 de abril de 1979, ya se habían contabilizado más
de 260 actos de resistencia sindical (paro de gremios, de empresas, de
regionales de CGT, etc).
Desde entonces se incrementó
la lucha, fracasando los intentos de la dictadura de “inventar” una dirigencia
sindical amiga. La CGT recuperada, bajo la conducción de Saúl Ubaldini fue el
estandarte de la última etapa de esa Resistencia y puente para el regreso a la
democracia.
La vuelta a la democracia en
1983 devolvió a los argentinos los derechos civiles y políticos. Pero a los
trabajadores no se les devolvió ninguno de los derechos conculcados por la
dictadura. Es más, el gobierno constitucional de Alfonsín, tal vez condicionado
por las debilidades de la reinstauración democrática y las imposiciones de
poderes transnacionales (las mismas que lo llevaron a convalidar una deuda
externa fraudulenta a poco de intentar un club de deudores para impugnarla),
pretendió atacar al modelo sindical argentino, como si los trabajadores
organizados fueran los causantes de los problemas del país. Ese fracaso
legislativo, posible porque el movimiento sindical tenía un importante
representación parlamentaria, tuvo consecuencias importantes: enfrentó al
Gobierno con el movimiento sindical (con la CGT) innecesariamente, cuando ambos
deberían haber estado asociados en la reconstrucción del país. También definió
el nuevo esquema parlamentario argentino futuro: la representación sindical
iría disminuyendo hasta ser hoy meramente testimonial, incluso, en la expresión
electoral del movimiento peronista. Sin que esa disminución haya mejorado la
realidad del país sino todo lo contrario.
La fractura de la CGT
generada al asumir el gobierno de Carlos Menem aceleró el debilitamiento del
movimiento sindical, y el vaivén entre sus reunificaciones y sus fracturas
definen a las claras la situación actual. La Argentina no ha podido recuperar
los niveles de justicia social, los trabajadores activos y pasivos han ido
perdiendo paso a paso derechos y, el número de excluidos por la sociedad del
“descarte” crece angustiosamente. Las divisiones en el sindicalismo evidencian
por un lado el accionar de los poderes constituidos y sus gerentes locales que
buscan atentar contra el modelo sindical y debilitar la protección de los
trabajadores. Pero también desnuda un fenómeno que se percibe en todo el
espectro dirigencial argentino, pero que duele más que se dé en lo sindical:
las apetencias personales. En el pasado, nadie osaba, por más diferencias que
tuviera con sus conducciones, crear y dividir a sus gremios (un ejemplo fue el
dirigente clasista de Luz y Fuerza Córdoba, Agustín Tosco, crítico de la
conducción de su Federación pero que jamás intentó dividir a la misma).
A partir de los 90 el “divide
y reinarás” de los romanos, caló hondo en muchos dirigentes que pensando (o no)
que lo hacían en defensa de sus trabajadores terminaban siendo funcionales a
los poderes políticos y económicos que buscaban medrar con los derechos de los
mismos. Con la CGT pasa algo parecido. Todos hablan de unidad y pocos trabajan
para lograrla. Muchos repiten el apotegma primero la Patria, pero primero
piensan en sí mismos.
Hoy es difícil encontrar
algún trabajador que no reclame esa unidad, imbuidos no sólo de una experiencia
histórica sino de la sabiduría criolla de “si entre hermanos se pelean, los
devoran los de afuera”.
Este es un momento crucial
para la Patria. Perón nos enseñó en 1946 que las crisis mundiales eran oportunidades
si entendíamos al mundo que teníamos enfrente y veíamos qué papel podía jugar
en él nuestro país. El Papa Francisco nos acaba de recordar en su mensaje a la
ONU que “de las crisis se sale mejor o, se sale peor”. Hace falta patriotismo
en los dirigentes y conductas ejemplares.
Perón el 17 de Octubre de
1945 señalaba el camino cuando nos decía “Únanse trabajadores porque detrás de
la unidad del movimiento obrero, construiremos la unidad de todo el Pueblo
Argentino”. Hoy con más de 40% de pobres, con tantos desocupados y
precarizados, en una Patria saqueada donde los que más ganan son los que
especulan , no queda sino reclamar actitudes patrióticas a los dirigentes.
El camino debe ser uno: la
UNIDAD para defender a los trabajadores, para crear trabajo, para recuperar el
bienestar de las familias, para unir a los argentinos, para no resignarnos,
para saber que la sangre que ofrendaron Rucci y tantos mártires no fue en vano
y recordar que el Modelo Argentino para el Proyecto Nacional nos señala el camino.
Compañeras y compañeros: ¡ 90
años cumple la CGT! hagamos honor a su historia. ¡Los trabajadores y la Patria
nos lo demandan!
*** Por Julio Piumato: Secretario General de la Unión de Empleados de la Justicia de la Nación y Secretario de DDHH de la CGT
sábado, 26 de septiembre de 2020
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