viernes, 9 de octubre de 2020
jueves, 8 de octubre de 2020
El 7 de Octubre comienza el juicio contra el periodista australiano JULIAN ASSANGE.
El fundador del
portal WikiLeaks, de 49 años de
edad, podría ser extraditado de Londres a EE.UU., donde seguramente sería encarcelado de por vida. Su único
delito: haber revelado crímenes de guerra estadounidenses y el espionaje
global. Según la defensa del comunicador social y activista, una larga lista de
irregularidades y violaciones de derechos fundamentales deberían impedir su
extradición.
miércoles, 7 de octubre de 2020
No, no son los Backstreet Boys…
¿Se bancarían trabajar en las
condiciones que nosotros lo hacemos ?.
¿Se bancarian ganar lo mismo que
nosotros?
Que lindo es decir hagan esto y
estoy muy cómodo en mi oficina teniendo un buen pasar.
¿Si pierden la elecciones?, no
dudamos que se van a su casita a disfrutar la buena vida ya se aburguesaron muchísimo,
se olvidaron de sus raíces.
¿Compañeras y compañeros,
ustedes piensan que volverán a sus oficinas?
Fuente: Agrupación telefónica El Juglar
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martes, 6 de octubre de 2020
Enla encíclica 'FRATELLI TUTTI' el Papa Francisco pide un "mundo más justo"
En la encíclica 'FRATELLI TUTTI' el Papa Francisco pide un "mundo más justo"
La tercera encíclica de Francisco, firmada ayer en Asís y publicada hoy, denuncia que con "la pandemia se evidenció la incapacidad de actuar conjuntamente" y espera que aprendamos de ella para alcanzar más "fraternidad".
El papa Francisco denunció en su nueva encíclica "Fratelli Tutti" ('Hermanos todos') publicada este domingo (04.10.2020) que "la fragilidad de los sistemas mundiales frente a la pandemia ha evidenciado que no todo se resuelve con la libertad de mercado" y que existe la necesidad de "rehabilitar una sana política que no esté sometida al dictado de las finanzas". Francisco firmó ayer en la ciudad italiana de Asís la encíclica, en su primera salida de Roma en siete meses por la pandemia.
Al término de la sobria ceremonia de ayer en la cripta de la basílica donde se encuentra el sepulcro de San Francisco de Asís, el papa argentino dio las gracias a los traductores del texto, escrito originalmente en español, pero con el título en italiano (idioma en el que se mantendrá invariable en la traducción de la encíclica en todas las lenguas).
Antes de llegar a Asís, fuera de programa, el papa visitó el monasterio de la monjas clarisas, en Spello, y luego la basílica de Santa Clara, para orar en la tumba de la primera discípula de San Francisco, fundadora de la orden y la primera y única mujer en escribir una regla de vida religiosa. Un gesto que resulta una suerte de respuesta a las críticas al título de la encíclica por parte de un grupo de teólogas que acusaron al papa de dejar de lado a más de la mitad de los miembros de la iglesia católica, es decir a las mujeres, las "hermanas".
Descarga la encíclica completa en formato PDF. https://www.aciprensa.com/pdf/enciclica-fratelli-tutti.pdf
Para leer la encíclica completa en ACI Prensa ingrese AQUÍ.
lunes, 5 de octubre de 2020
AJUSTE en el gasto social: Jubilaciones y pensiones perdieron entre 14,8% y 21,8% en tres años
AJUSTE
en el gasto social: Jubilaciones y
pensiones perdieron entre 14,8% y 21,8% en tres años
Es por la acumulación de diferencias
entre inflación y aumentos. Las mínimas tuvieron una recuperación parcial este
año, pero las más altas siguieron perdiendo.
En
los últimos tres años, las jubilaciones
y pensiones mínimas tuvieron una pérdida del 14,8% y las más altas un
retroceso del 21,8%. Las pérdidas comprenden a casi seis millones de
beneficiarios de este tipo de haberes, así como 1,6 millones de pensiones no
contributivas y otros 170.000 de beneficios de adulto mayor.
La
evolución este tipo de haberes para los próximos meses dependerá por un lado de
la inflación, pero también de la decisión del Poder Ejecutivo y también del
Congreso. Las opciones para los últimos meses del año son aplicar un nuevo
aumento por decreto o que para diciembre ya esté en vigencia una nueva ley de
movilidad, cuyo tratamiento empezó a ser debatido en las comisiones del
Congreso.
La
pérdida que tuvieron las jubilaciones y pensiones comprende a
casi 6 millones de beneficiarios y 1,6 pensiones no contributivas y 170.000
beneficios PUAM (Pensión Adulto Mayor), tuvo
el siguiente recorrido:
Con relación a septiembre de 2017, en el último trimestre de ese año, la inflación fue
del 6,1% y no hubo aumento de jubilaciones.
En 2018, ya con la nueva fórmula, la suba de los precios
ascendió al 47,6%, y los haberes aumentaron el 28,5%: un retroceso de 19,1
puntos.
En 2019, de punta a punta, los haberes aumentaron el 51,1%
frente a una inflación del 53,8%. Una pérdida de 2,7 puntos.
En lo que va de 2020, por el aumento diferenciado de comienzos de año,
hasta septiembre el haber mínimo aumentó 28,9% y el haber máximo 18,5%. Esos
diferentes porcentajes se deben a que en marzo el aumento fue un 2,3% más una
suma fija de $ 1.500 – achatando los haberes.
La
inflación en 9 meses, estimando un 2,6% en septiembre, rondaría el 22%. Así,
hubo una mejora de 6,9 puntos para los de menores haberes y una pérdida
adicional de 3,5 puntos para las jubilaciones más altas.
Estos
cálculos no consideran los bonos extraordinarios que recibieron los haberes más
bajos ya que los que ya se otorgaron – por un total de $ 13.000 – no se
incorporaron a los haberes regulares y, en consecuencia, sus efectos se diluyen
en el tiempo. Y si se los considera, ayudaron a reponer tan solo una pequeña
parte de la enorme pérdida de ingresos que tuvieron a lo largo de los dos años
anteriores, y no modifican el cuadro de haberes
actual.
Hacia delante, dependerá de si en
diciembre habrá otro aumento por decreto o ya estaría en vigencia una nueva ley
de movilidad.
©
Ismael Bermúdez
domingo, 4 de octubre de 2020
Fondo Compensador Telefónico : Aranceles para prestaciones odontológicas.
Informamos el cuadro de prácticas y aranceles para la cobertura odontológica del Fondo Compensador.
Fuente: Darío Quintanilla, Vice presidente del FCT. Secadjunta@sitratel.org.ar
sábado, 3 de octubre de 2020
La CGT sale al rescate de Alberto Fernández ***
Como nunca antes en los casi diez meses que lleva de gestión, la CGT condicionó su alianza con Alberto Fernández. "Es necesario desideologizar la agenda y ocuparse de los temas que preocupan a la gente", lo despidió al Presidente uno de los seis sindicalistas que lo visitaron en Olivos, hace tres semanas. A los pocos días el proyecto de reforma judicial se había desinflado, pero el oficialismo resolvió avanzar a ritmo de machete con el recorte de fondos a la ciudad de Buenos Aires y con el desplazamiento de sus cargos de tres jueces que investigaron a Cristina Kirchner en casos de corrupción.
Nada cambió desde aquella
tarde en la que el sol caía sesgadamente en los jardines de la quinta
presidencial. "Está claro que hay
dos agendas: la de Cristina y la de Alberto, que no sabemos cuál es",
cuestionó el jueves José Luis Lingeri en una reunión con diferentes sectores de
la CGT. Sorprendió el gremialista estatal de AySA con su discurso combativo. La
raíz de su enojo estaría en la disputa que mantiene con el ministro de Salud,
Ginés González García, por el financiamiento de las obras sociales.
Los gremios no son un actor
de reparto en la arquitectura de poder que imaginó Fernández. Junto con los gobernadores peronistas, el
sindicalismo clásico es la base de su respaldo desde que Cristina Kirchner lo
ungió como su candidato para desbancar a Macri. Lo pensó como contrapeso de
La Cámpora, según lo graficaron alguna vez un mandatario provincial del norte y
un dirigente de la CGT de su máxima confianza.
Con insistencia y preocupada
por la debacle económica que advierte, la cúpula de la CGT volvió a la carga
esta semana con su sugerencia de un giro, aunque esta vez con un tono más
crítico. Los destinatarios de los reclamos fueron el jefe de Gabinete, Santiago
Cafiero, y el ministro de Trabajo, Claudio Moroni. La CGT exigió reactivar el
músculo productivo del país cuanto antes y advirtió que, "a pesar de que a
Máximo Kirchner no le guste", avanzará en el trazado de una hoja de ruta
con la Asociación Empresaria Argentina (AEA). Es probable que surja otro
borrador conjunto focalizado en la creación de empleo, la capacitación y la
presión impositiva.
Enumeraron otros disgustos:
la parálisis de algunos ministerios (puntualmente, en el de Transporte, a cargo
de Mario Meoni, y el de Vivienda, de María Eugenia Bielsa); la urgente
necesidad de conocer un plan económico de contingencia ante la devaluación del
peso, y la postergación de la puesta en marcha de la mesa de diálogo económico
y social con empresarios, la Iglesia, movimientos sociales y la oposición. No
se lo dijeron a Cafiero y a Moroni, pero los dirigentes comenzaron a sentir una
gestión frágil y débil. Surgió así una propuesta: la CGT intentará moderar el
conflicto social y las paritarias con la condición de que el Gobierno gire
hacia un peronismo no kirchnerizado. ¿Será eso posible?
Gestos oficiales
Con pequeños gestos, Alberto
Fernández calmó por ahora la furia cegetista. Convocó para pasado mañana a las
principales cámaras empresarias y a la CGT para escenificar una reactivación
económica para la etapa que se avecina del aislamiento por el coronavirus. No
se sabe si el llamado es más por presión que por verdadero convencimiento del
Gobierno.
En paralelo, Fernández extendió todos los mandatos
sindicales vigentes hasta el 21 de febrero de 2021, incluido el de las
autoridades de la CGT. Héctor Daer y Carlos Acuña revalidan así automáticamente
su mandato tras el disgusto de comprobar que Hugo Moyano conserva intacto su
rol como interlocutor. La otra muestra
de cercanía fue aceptar encabezar el acto peronista del 17 de octubre desde la
sede de Azopardo. Se realizará en el salón Felipe Vallese, en el primer
piso, y el equipo de Presidencia facilitará la plataforma tecnológica para que
Fernández, desde la CGT, se comunique virtualmente con las seccionales del
interior. No habrá una masiva movilización callejera. La organización quedó en
manos de Cafiero y Andrés Rodríguez, que en medio de estas tratativas aceptó
sin conflicto un aumento salarial de 7% por dos meses para los estatales.
Con la asistencia del
Presidente confirmada, los gremios buscarán ahora que la liturgia peronista no
se convierta en un mero acto de respaldo al Gobierno. Difícil. En el debate
sindical, un dirigente ironizó: "Así como nosotros no vamos al Patria, no
creo que Máximo Kirchner venga a la CGT". Las heridas aún no cerraron
después de que el hijo de Cristina criticara duramente el pacto con la Unión
Industrial para rebajar salarios a cambio de conservar el empleo. Así y todo,
en la CGT reservarán una silla en el estrado por si aparece Cristina. También
habrá otra para Máximo, por las dudas. La rebeldía es todavía un espejismo.
***Por: Nicolás Balinotti - LA NACION
viernes, 2 de octubre de 2020
OSTEL Salud…
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jueves, 1 de octubre de 2020
OSPETELCO: Unificación de APORTES / Resolución SSS 362/2009
Además SI TENÉS
MAS DE UN TRABAJO (PLURIEMPLEO) ESTAS OBLIGADO A CONCENTRAR TUS APORTES
y contribuciones EN UNA SOLA OBRA SOCIAL informando a tus empleadores la
elegida.
Certificado de matrimonio
o convivencia,
Últimos tres recibos de
sueldo, pago de monotributo o pago del servicio doméstico, de la persona que unifica
aportes,
Certificado laboral del
titular y el que unifica aportes,
La POBREZA en Argentina es del 40,9% y afecta a 18,5 millones de personas
Son datos del INDEC del primer semestre. Entre abril y junio, por la pandemia, alcanzó un pico de 47,2%. El panorama es aún peor entre los niños menores de 14 años: el 56,3% vive en hogares pobres
La situación social se está volviendo cada vez más desesperante. Este miércoles por la tarde el INDEC puso en números la profundidad de la crisis. Informó que en la primera mitad de este año la pobreza alcanzó al 40,9% de la población urbana. Si se proyecta ese número al total de los ciudadanos del país, se concluye que son 18,5 millones de personas las que debieron soportar vivir entre enero y junio con ingresos por debajo de la línea de pobreza.
En base a la Encuesta permanente de hogares del INDEC, los especialistas concluyeron que por culpa de la pandemia, el problema se agravó a partir de la cuarentena. Así, en el segundo trimestre de este año la tasa de pobreza alcanzó un pico del 47,2%, afectando a 21,4 millones de personas.
Un año atrás -primera mitad de 2019-, para una comparación homogénea, la pobreza fue del 35,4%. Esto significa un incremento de 5,5 puntos. Son 2,5 millones de pobres más. En tanto la indigencia subió del 7,7% al 10,5%. Son 1,3 millón de indigentes más. De 3,5 millones a casi 4,8 millones.
Tanto o más impactante aún es el aumento de la pobreza infantil. Un año atrás había sido poco más de la mitad, del 52,6%. Y trepó al 56,3%. Así, se desprende que sobre 11.000.000 chicos de menos de 14 años, ahora suman 6,2 millones los que viven en hogares pobres.
Las cifras oficiales toman en cuenta las ayudas del Estado, como el IFE (Ingreso Familiar de Emergencia), bonos, tarjeta alimentaria y otros subsidios pagados durante el semestre.
El Informe del INDEC dice que "en cuanto a los grupos de edad según condición de pobreza, se destaca que más de la mitad (56,3%) de las personas de 0 a 14 años son pobres aunque el mayor crecimiento con relación al semestre anterior se observó en los grupos de personas de 15 a 29 años, con un aumento de 7,1 puntos; y las de 30 a 64, con una suba de 5,7 puntos porcentuales".
Para calcular la indigencia y pobreza, la medición oficial compara los ingresos de la población con los valores de la canasta básica (pobreza) y la canasta alimentaría (indigencia). A junio, una familia tipo (matrimonio con dos hijos menores) necesitó más de $ 43.810,70 para no caer en la pobreza y más de $ 18.029,10 para no ser indigente.
Si bien el INDEC no difunde los datos por trimestre, "los datos de distribución del ingreso muestran que mientras el ingreso promedio de quienes trabajan cayó 16 por ciento en términos reales en la comparación anual, el 10 por ciento más pobre vio descender sus ingresos un 28,7 por ciento y el 10 por ciento más rico de la población mucho menos (-11,9 por ciento). En consecuencia como la pobreza en el primer trimestre de 2020 fue del 34,6%, en el segundo trimestre da 47,2%", según el economista Claudio Lozano, especialista en temas sociales.
© Ismael Bermudez
miércoles, 30 de septiembre de 2020
TELECOM Argentina: La transformación digital mediante cuatro proyectos internos: FAN/Bss; SWITCH/Experiencia digital; Cloud Foundation y 4UP/ BackOffice
Telecom arrancó un proceso de cambio en
todos sus sistemas. Con una inversión de u$S
Si todo es transformación
digital, nada lo es. En el mundo de la tecnología le ponen la etiqueta de
transformación digital a todo. Pero la verdadera es, en términos del negocio,
como una cirugía a corazón abierto que, en lugar de detenerse durante la
operación, sigue funcionando al mismo tiempo que se reparan las válvulas
cardíacas. Es a todo o nada. Este fue el proceso que enfrentó Telecom, la
empresa de telecomunicaciones más importante de la Argentina -liderada por Roberto Nobile-, desde la fusión (entre
Telecom y Fibertel Cablevisión) en 2018 y que aún sigue en marcha al día de
hoy.
Implicó, en palabras de
su CIO, Pablo Esses, “un cambio completo de mindset” ya que tenían que “refundar la empresa tanto desde lo cultural
como desde los sistemas, definir un roadmap que dé cuenta de un liderazgo de
mercado que va más allá de la suma de las compañías”. El liderazgo puede
verse fácilmente en los números. Tiene 23.000 empleados en todo el país y brinda más de 29
millones de conexiones fijas y móviles de alta velocidad, y accesos a su
plataforma de contenidos en vivo y a demanda, tanto a individuos como a
empresas. También tienen presencia en Paraguay con servicio móvil y
en Uruguay, con televisión paga. Puntualmente, tienen 18,8 millones de clientes
de telefonía móvil; 4,1 millones de banda ancha fija; 3,5 millones de
televisión por cable y 3 millones de telefonía fija. Su red fija y móvil
incluye
En relación con
inversiones, y hablando en términos generales, en los últimos tres años la
empresa desembolsó US$ 3.500 millones y para 2020 las inversiones previstas
alcanzan los US$ 500 millones. El foco estuvo puesto, por un lado, en ampliar y
potenciar las redes fijas y móviles. A esto se suman los proyectos asociados a
la expansión de los servicios de televisión por cable e internet para mejorar
la transmisión y la velocidad de acceso ofrecida a los clientes, además de la
ampliación de las redes de transmisión y transporte para unificar las
diferentes tecnologías de acceso, reconvirtiendo
las redes fijas de cobre a redes de fibra o híbridas fibra-coaxial, de acuerdo
a lo que informan desde la firma telco. A partir de estas inversiones, las
redes soportan un mayor uso de conectividad fija y móvil, que se refleja en el
aumento de hasta 50 por ciento en el tráfico de datos en internet hogareña, 70
por ciento en servicios móviles de voz y 30 por ciento en datos móviles, además
de un crecimiento del 75 por ciento en el upstream.
A todo esto hay que
sumarles las inversiones que son el foco de estas líneas. En este sentido,
recientemente la empresa anunció que logró cerrar una oferta de canje de bonos
con una aceptación del 77,74 por ciento de sus obligaciones negociables 2021,
por un total de US$ 362.172.000. Dicho canje tuvo una gran aceptación tanto de
tenedores locales como internacionales. El nivel de aceptación se debió
principalmente a las condiciones ofrecidas al mercado por parte de la compañía:
70 por ciento en nuevas Obligaciones Negociables amortizables con vencimiento
en el año 2025 más el pago en efectivo de un 32 por ciento. El valor nominal a emitirse de Obligaciones Negociables amortizables
con vencimiento en el año 2025 será de US$ 388.871.000. Esta operación
resulta fundamental para apalancar las inversiones que viene realizando la
compañía y refuerza el camino elegido, dado que “es el resultado de la
confianza del mercado tanto nacional como internacional en la solidez
crediticia de la compañía y en su estrategia de negocio no solo de corto sino
también de mediano y largo plazo”, sostienen desde Telecom.
Reconversión
Lo que encaró la firma
fusionada es una reconversión completa de sus sistemas que, además de integrar
todas sus operaciones, está desarrollando un ecosistema de plataformas que se
apalancan sobre la conectividad y le permiten gestionar y evolucionar en
productos y servicios, con foco en la experiencia digital y convergente de los
clientes y también en el negocio B2B. A los productos y servicios tradicionales
de la conectividad hay que sumarle una plataforma de nPlay como Flow y el lanzamiento
de Mi Negocio Personal, una plataforma de tienda virtual online para aquellos
negocios que desean ofrecer sus productos y servicios por internet. “La fusión nos permite pensar cuál va a ser el
rol de las telcos a futuro”, dice Esses.
Enfrentaron una
renovación del core de las plataformas de la compañía centrada en soluciones
omnicanal que transforman el backoffice
de todas las áreas de la empresa y que requirió un cambio profundo en la
cultura interna de la compañía. Todo esto se dio, al menos en lo que
respecta al último tramo del trayecto, durante la cuarentena. La inversión
total, entre 2018 y 2020, fue de US$ 515 millones, lo que convierte a este
proceso de transformación digital en la de mayor envergadura de toda la región,
dado que se realizan cuatro proyectos centrales en simultáneo en consonancia
con partners de alcance mundial de la talla de IBM, SAP, Salesforce y Globant,
por citar a algunos. Esto les permite aprovechar la experiencia internacional
de estos socios estratégicos en las diferentes dimensiones del negocio.
"A pesar de estar en
la Argentina, todos estos proyectos de transformación cuando los exponemos en
eventos globales son role model”, marca Esses. “Es fácil ser digital cuando se
nace digital. Cuando hay que convivir con sistemas legados, tenemos dos caminos
posibles: o creamos dentro de Telecom una startup ágil y esa agilidad la
desarrollábamos en lo orgánico. Queríamos que Telecom se reconvierta y lo
logramos, en estos últimos años demostramos que podemos ser ágiles siendo grandes.”
Este proceso está dividido en cuatro proyectos
internos: el primero se llama #FAN/BSS Transformation y se trata de la
implementación de un sistema CRM)con foco en procesos comerciales simples con
visión única convergente; en segundo lugar aparece SWITCH/Experiencia
digital, la evolución de las plataformas digitales hacia la
omnicanalidad, e incluyen el e-commerce, la web, las apps, las redes sociales y
una gestión convergente; en tercero, Cloud Foundation,
una estrategia multicloud híbrida para aplicativos claves del negocio con el
foco puesto en la fidelización de los clientes a través de los servicios; y,
finalmente, en cuarto lugar se ubica 4UP/ BackOffice,
que es la evolución de sistemas ERP para hacer más eficientes y ágiles las
tareas de BackOffice, administración, finanzas, cobranzas, capital humano,
logística, abastecimiento y proyectos de inversión. Y a todo esto hay que
sumarle, por un lado, la necesidad de mantener todo funcionando mientras se
llevaban a cabo estos procesos de actualización y, por el otro, la transformación cultural requerida para la
digitalización y modernización a ultranza que significaron y significan estos
cambios.
Proyecto #FAN
Pablo Esses sintetiza de
manera sucinta este proyecto. “Veníamos de un mundo con muchos CRM dentro, por
lo que decidimos encarar la consolidación de estos en una plataforma única fija
y móvil para todos los negocios. Se trató de varios años que ya hemos
terminado”, dice. “Implementamos un sistema end-to-end de administración,
gestión y facturación de clientes con foco en procesos comerciales con visión
única convergente”, marca Maximiliano Valiente, director de Proyectos Core
Business de Telecom.
Este proceso, el primero
de los cuatro proyectos en comenzar, arrancó hace cuatro años y lo llevaron a cabo
siguiendo cuatro drivers fundamentales, según Valiente: una visión única del
cliente para gestionarlos de forma integrada —”veníamos de ideas distintas,
teníamos clientes mobile, fijo y con la fusión le sumamos los de Fibertel y
Cablevisión”, comenta —; la mejora de la costumer experience —”que la
experiencia de procesos sea fluida e igual en todos los servicios que
ofrecemos” —; la simplificación de procesos; y la eficiencia operativa, el
impacto en costos de la toda la operación. Es por esto que se decidió comenzar
con una implementación que se conoce como de “pizarra limpia” (en lugar de
amontonar diferentes sistemas) que utiliza, con IBM Services y Bluewolf como
partners, las últimas soluciones omnicanal basadas en la nube de Vlocity y
Salesforce, el billing se hace con sistemas Huawei y el service order
management es de Nokia.
En total, estuvieron involucradas más de 800 personas,
entre el personal interno de Telecom y los que sumaron sus partners, de cuatro
países diferentes, la Argentina, China, la India y los Estados Unidos. Esta
implementación alcanza a más de 28 millones de clientes y más de 10.000
usuarios al interior de la compañía tanto en la operación de los call centers
como en oficinas administrativas e IT.
Fueron impactados más de
80 sistemas, arriba de 300 integraciones técnicas y alcanzaron más de 2.000
procesos comerciales. “Los clientes se beneficiaron de diferentes maneras”,
sostiene Valiente. “Simplificación de procesos que mejora la experiencia del
cliente interno y externo, factura única y todo en un solo front de atención,
lo que conlleva al incremento de FCR, el first contact resolution”, sigue. “Y
los usuarios tienen la garantía de experiencia única con un único front de
atención, la gestión de clientes se hace desde un solo lugar.”
“Telecom confía en la tecnología de Salesforce y Vlocity como parte de su transformación digital tanto interna como
externamente con trabajo de análisis. Mientras esto sucede, se convierte en una
compañía impulsada por los datos que reflejan cómo se construyen experiencias
con los clientes, buscando ir más allá de tan solo proporcionar conectividad.
La industria está yendo de telco a techcom y eso es estar superconectados con
los clientes”, dice Andres Prieto,
vicepresidente senior y director general de Salesforce para la región a
INFOTECHNOLOGY.
Al día de hoy, está en
producción la solución para el negocio mobile con más 2,7 millones de clientes
migrados (de los más de 18 millones de clientes móviles que tiene la compañía
hoy) y en etapa SIT (System Integration Testing) la solución del MVP1 de
QuadPlay. A partir del Q4, comienzan a migrar a los clientes de telefonía fija.
¿Qué aprendieron de todo el proceso? A equilibrar distintas metodologías, dado
que combinaron una de las nuevas, agile, con una clásica, waterfall. Además,
tuvieron el desafío de adoptar procesos out of the box con una solución world
class con arquitectura cloud. Finalmente, el trabajo se realizó con un equipo
multicultural y, en el último tiempo, de forma remota al 100 por ciento.
Dice Valiente al
respecto: “A diferencia de otras implementaciones de Salesforce Vlocity del
mundo, que se hace en distintas capas, nosotros, al no estar integrando
nuestras cadenas legadas, tuvimos que construir todos los procesos”. Y en este
sentido, agrega, redujeron en un 60 por ciento sus más de 2.000 procesos
comerciales. “Todo se hizo en inglés y con diferencias horarias, lo que a
contrario de lo que podría pensarse estuvo bueno porque los distintos inputs
podían ser trabajados en la India overnight, era una máquina constante de hacer
producción”.
Y sigue: “la metodología
agile la usamos en Salesforce Vlocity por recomendación de IBM pero usamos
waterfall en todo lo que hicimos con Huawei y Nokia”. Finalmente, la elección
del partner se hizo a partir de la evaluación de la experiencia que tenían.
“Necesitábamos que tuvieran disponibilidad de recursos y experiencia previa, y
ese conocimiento no estaba en Sudamérica hace tres años. No queríamos un
partner que después estuviera haciendo recruiting de personas que tuvieran que
entrenar después”, explica Valiente. Además, agrega, “hace mas de 10 años que
Telecom es cliente de IBM, así que nuestros equipos de trabajo se conocen
muchísimo”.
Desde IBM Services, el
proyecto fue tomado con la mayor seriedad y sin nunca perder de vista su
escala. “Tan importante era esta implementación que hizo que nos sentáramos con
los directores de producto de Vlocity para discutir los próximos pasos en
función de las necesidades de Telecom”, recuerda Fabiana Safar, líder del
Programa FAN desde IBM Services para Telecom Argentina, FAN, como programa, va
a finalizar el próximo año y luego empiezan a correr desde allí las nuevas
funcionalidades que vayan surgiendo”, cierra Valiente.
SWITCH: una nueva experiencia digital
Producto de la fusión entre Telecom y Cablevisión, se tomó la decisión de desarrollar una nueva
estrategia común de canales digitales para “darle a los 28 millones de clientes
una verdadera experiencia convergente y omnicanal, incorporando una estética
innovadora, intuitiva y que facilite la navegación entre los distintos
productos y servicios del cliente”, comenta Maximiliano Valiente.
El proyecto de evolución
de Switch, el frontend de los canales digitales, incluye e-commerce, web y app
móvil de autogestión convergente tanto en B2C como B2B. “Hicimos una interfaz
más intuitiva y de navegación sencilla, con más información acorde al perfil de
cada cliente unificando los distintos productos en un solo lugar, pudiendo
obtener ofertas y descuentos convergentes”, explica.
Esto no solo implicó la
implementación de una nueva app, web y soluciones de e-commerce, sino el
desarrollo de una plataforma DXP (Plataforma de experiencia digital, por su
sigla en inglés) que disponibilice microservicios y API que conformen un
ecosistema sustentable en el tiempo, escalable y habilitador de la
omnicanalidad para los canales digitales actuales y futuros. “Se trata de una
estructura distinta de microservicios que permita integrarse con más agilidad a
los legados y que un cliente pueda tener tener la misma experiencia si necesita
algo de un fijo o un móvil de manera independiente de los legados”, señala
Luciano Parola, director de desarrollo e
implementación IT de Telecom Argentina.
Para llevarlo a cabo
seleccionaron a Globant como integrador por ser “un disruptor en el campo de
los servicios profesionales, que brinda la combinación correcta de diseño e
innovación, y donde es un jugador clave para ofrecer esos servicios a escala”,
marca Valiente. Otros partners elegidos: Oracle, Red Hat, Flux IT, Accenture, Atos y
Vodafone, esta última en el marco de un acuerdo global de
asesoramiento. Globant buscó así facilitar la relación entre IT y el negocio
traccionando la cultura DevOps, trabajando directamente con las células y
nutriendo de dinamismo a los despliegues evolutivos.
Entre los principales
logros se pueden destacar la definición de una arquitectura escalable, el
trabajo con metodologías ágiles y el enfoque OneTeam, donde todos los
participantes se unen en un solo equipo de cara al lanzamiento de los nuevos
canales para clientes, según el testimonio de Gabriel Antelo, Technical
Director del proyecto por parte de Globant. En este sentido, Valiente refuerza
que se trató del primer proyecto con metodología 100 por ciento agile que se
llevó a cabo dentro de Telecom.
Este proyecto, que
involucró a más de 220 personas, comenzó en marzo de 2019 y su implementación
avanza al ritmo de la migración de clientes a FAN. Todos los clientes migrados
ya tienen disponible el nuevo frontend. En agosto de este año se lanzó la nueva
app de autogestión para clientes FAN. Y el proyecto terminará de implementarse
en 2021, aunque luego seguirán haciéndose upgrades y mejoras.
La iniciativa resultó
clave durante la pandemia, dado que se intensificó el uso de canales digitales por
parte de los clientes. El sitio de e-commerce convergente ya estuvo en
funcionamiento para el Hot Sale, lo que les dio mayor escalabilidad y mejor
experiencia con los clientes. Este evento tuvo un incremento de afluencia de
entre un 44 y un 58 por ciento y entre un 40 y un 247 por ciento más de
unidades transaccionadas, con respecto al mismo evento del año anterior,
enumera Parola. Para esto, así como para
agilizar las cobranzas de todos los servicios que ofrece la compañía,
desarrollaron un micrositio de pagos en cuarentena. Primero para mobile, otro
MVP para cable y otro para fija, agregando gateways de pago.
“Fuimos capaces de
desarrollar diversos MVP, sin esperar a tener la solución completa, para dar
rápida respuesta a las necesidades del negocio”, afirma Parola. Además, fueron
capaces de pasar de trabajar en un edificio, con pizarrón para el seguimiento
de tareas, a trabajar de manera remota, con múltiples equipos de trabajo
integrados usando herramientas colaborativas. “Los principales hitos del proyecto
fueron durante la cuarentena, con desarrollos inéditos para la empresa”, agrega
Valiente.
Uno de los principales
beneficiarios de estos desarrollos, Hernán López Figueroa, director comercial
B2C de Telecom Argentina, da su mirada: “El diseño de las nuevas soluciones pone
al cliente en el centro y desde allí adaptamos nuestros procesos comerciales,
de atención al cliente y de autogestión, considerando el NPS y el time to
market”.
Cloud Fundation: todo a la nube
El objetivo del proyecto
Cloud Foundation es sentar las bases necesarias para integrar las distintas
plataformas de nube pública con las herramientas y procesos de Telecom para así
facilitar el acceso de los distintos usuarios internos y sacarle el máximo
provecho. Esta integración inicialmente la están haciendo con Amazon Web
Services (AWS), implementando el Cloud
Adoption Framework que permite abordar distintas perspectivas como
Plataformas, Operaciones, Seguridad y estableciendo una Cloud Business Office.
“La estrategia es de
multicloud híbrida, que incluye más de un proveedor de nube pública con una
fuerte integración a los datacenters de la empresa para complementar
capacidades y brindar alternativas para ejecutar las cargas de trabajo donde
sea más conveniente”, dice Mauricio Ferreyra, Manager IT Architect de Telecom.
Los drivers de la
decisión fueron acelerar la transformación digital y modernización de IT,
mejorando la productividad, ganando velocidad, agilidad, reduciendo costos y
mitigando riesgos. El proyecto, que involucró a más de 80 personas entre
Telecom y sus partners, Amazon Web Services y Google, se inició en marzo de
2020 y hoy ya es una realidad:hay siete aplicaciones hosteadas en la nube de
AWS incluido un micrositio de pagos, lanzado en el marco de la cuarentena para
facilitar a los clientes los pagos mediante canales digitales.
“Lo que hicimos fue tomar
nuestra experiencia 14 años para ayudarlos a implementar el Cloud Adopt
Framework, la metodología para adopción de tecnología como empresas grandes
como Telecom”, cuenta Marcos Grilanda, AWS Head of Multi-Country Organización.
“El Programa Cloud Adoption Framework de AWS contempla
muchos de los pasos que necesitamos para nuestra transformación digital. Por
eso decidimos dar el primer paso de mindset cloud, formación de equipos, capacitaciones,
devops, seguridad en el marco del cloud adoption framework. Esto nos está
brindando las capacidades necesarias para extendernos a otros partners de cloud
pública con las bases ya asentadas”,
complementa Ferreyra.
Todas las áreas de la
empresa fueron alcanzadas por este proyecto, desde las aplicaciones que usan
los técnicos para activaciones en domicilios hasta el mejoramiento del el time
to market en las soluciones digitales que los clientes necesitan, creando más y
mejores productos en tiempos récord, explican desde la compañía telco.
4UP: la actualización del ERP
Ante la necesidad de
unificar los procesos de la compañía, luego de la fusión, en Telecom se tomó la
decisión de modernizar y modernizar el ERP y se tomó la decisión de dar un salto
cualitativo al adoptar S4 HANA para todo el backoffice.
El nuevo ERP, SAP S/4HANA
con el add-on Central Finance (CF), les permitió integrar el backoffice
brindando mayor agilidad, eficiencia y estandarización, permitiendo a futuro
escalar y evolucionar el negocio a través del upgrade & automation, la user
experience, e integrando otras capacidades como IA, Machine Learning, IoT y
otras plataformas.
Esta implementación tiene
impacto de manera transversal a toda la compañía, agilizando las tareas de back
office dentro de diferentes áreas como administración y finanzas, cobranzas,
capital humano, logística, real estate, compras, facilities, proyectos de
inversión e interacción con proveedores. “La primera semilla del proyecto
comenzó previó a la fusión, con la necesidad de poder consolidar sistemas
contables de la compañía, que venía de SAP R3. Surgió como solución implementar
Central Finance, pero en 2018 era un sistema muy nuevo y con poca experiencia a
escala regional”, cuenta Lucas Blanco Osorio, gerente de Sistemas corporativos
y de soporte de Telecom.
“Con la
unificación de procesos y la aplicación de la Suit S/4HANA para las diferentes
áreas de backoffice, surgieron y se potenciaron nuevos roles de trabajo,
canalizando y optimizando el conocimiento para crear un nuevo modelo de trabajo
interno, de crecimiento continuo, que nos permite acceder a las mejores
prácticas del mercado”, afirma Blanco.
Telecom fue la primera
compañía en el mundo que pudo implementar exitosamente “S/4 HANA Central
Finance con Central Payments y Credit Management” para sus gestiones
administrativas y de finanzas. También implementaron, Success Factor,
herramienta para recursos humanos; Concur, para administrar de manera ágil y
rápida todos los gastos internos (gastos menores, rendición de viajes y
movilidad entre otros); Ariba, para las áreas de Abastecimiento y para el
vínculo con todos sus Proveedores de manera end to end; EHS (Environment,
Health & Safety), para digitalizar la gestión de Salud Ocupacional, Riesgos
de Trabajo y Entorno, a través de aplicaciones SAP FIORI.
Resumiendo, “el pasado 1
de julio salimos en producción con la implementación del Core (ERP), y ahora
estamos en etapa de estabilización. Inicialmente el proyecto empezó en la
Argentina y ahora está en etapa de evaluación su alcance para las operaciones
de Uruguay y Paraguay”, relata Blanco. Lo que sigue es, sobre la base de estas
implementaciones, avanzar en el roadmap de innovación para incluir machine
learning, IoT y big data entre otras herramientas para la gestión del back
office. Silvina Pelliccioni, Senior Program Manager and Delivery Executive de
SAP, señala que parte de este éxito tuvo que ver con el uso de metodologías
ágiles para la definición y toma de decisiones con workshops de validación.
Cabe mencionar que,
además de SAP, en este proyecto trabajaron varias firmas como partners:
Accenture, Olivia, PwC, Neoris, Cognizant Softek, Swap Consulting, Lúrica,
Capgemini, Gestión Compartida, Edison, Argentis, Infor, Practia y New
Technology.
Los números, una vez más,
impresionan: más de 20 sistemas impactados, arriba de 150 integraciones
técnicas, 12 macroprocesos y más de 235 procesos alcanzados, más de 140
materiales generados para el aprendizaje interno y más de 15.000 ingresos de
colaboradores a materiales de formación (e-learnings, webinars, videos,
etcétera).
Entre los aprendizajes
que les dejó este proceso, Blanco cita el trabajo colaborativo entre IT,
administración, finanzas y abastecimiento; la implementación “Big Bang” de un
nuevo sistema sobre la base de un sistema vivo, manteniendo las operaciones de
la compañía; la capacidad de realizar una fase crítica de pruebas sobre 1.500
casos de pruebas de usuarios que incluyó procesos clave de negocio, la
ejecución del cutover, la migración de datos y la salida en producción y su
posimplementación.
Es el primer caso de una
compañía que logró con éxito una implementación full de la suite S/4 HANA en
forma remota. Y, finalmente, el uso de herramientas estándar con mínimas
customizaciones permite reducir costos de mantenimiento, bajar posibilidades de
fallas, e incrementa la capacidad de adoptar nuevas tecnologías.
Como usuaria de estos
nuevos sistemas, Nancy Legnani, gerente de Mejora Operativa y de Administración
(CFO), señala: “En Administración, nos orientamos a definir procesos más
simples y ágiles, automatizando a través de una solución de RPA tareas
repetitivas. Por ejemplo, automatización de conciliaciones contables,
robotización de registración de servicios públicos, conciliación automática de
cobranzas, entre otros. Un eje importante de trabajo es ‘la autogestión’, tanto
de los colaboradores para realizar tareas administrativas, como la rendición de
sus gastos o la solicitud de licencias”.
En Telecom ya no hay
diferencia entre lo técnico y el negocio, queda una sensación de que solo se
rascó la superficie de todo lo que supone esta transformación digital dentro la
empresa telco más importante del país. Este
proceso de cambio, al final del camino, involucró y afectó a los más de 29
millones de clientes: esto es más que todos los habitantes de muchos países
del mundo como Australia (28 millones), Chile (19 millones) o Grecia (11
millones). La magnitud asombra, el final del camino ya se ve en el horizonte.
Transformación cultural
La transformación digital
debía estar acompañada de las personas, los flujos de valor y las herramientas
de gestión. Dentro de Telecom identificaron cuatro ejes de trabajo asociados a
la cultura interna de la empresa que se desarrollaron de forma transversal a
todo el área de Sistemas en los últimos dos años. Se trata de Procesos, herramientas y metodología, Modelo
operativo, Talento y Comunicaciones.
“Sabíamos que parte de
crear equipo e identidad es tener flujos de valor y herramientas únicas, así
nace OneCIoud a inicios del 2019, donde el objetivo fue construir el marco
estructural de procesos únicos y simples y herramientas convergentes
adoptando”, comenta Myriam Grinberg, responsable de Estrategia y Planificación
CIO en Telecom. “Realizamos el acompañamiento en las células a través de Scrum
Master y Agile Coach”, agrega.
Respecto al modelo
operativo, dice que iniciaron con una organización verticalista y luego pasaron
a trabajar en una estructura matricial como primer escalón. “Al inicio de este
año, definimos nuestro modelo operativo, la forma en la que vamos a trabajar
independiente del organigrama, llegamos a un modelo híbrido donde se divide en
productos, células, prácticas, habilitadores, gobierno y funciones
transversales. Al tener un mapa de aplicativos en plena transformación el
híbrido abarca todas las formas de trabajar desde un proyecto 100 por ciento
agile a 100 por ciento waterfall. Esta forma de trabajar nos permite
vincularnos interdisciplinariamente”, detalla.
“Realizamos durante el
2019 un estudio de nuestras redes de comunicación, con el objetivo de entender
cómo fluía la información a través de los equipos y quienes eran aquellos
influenciadores para poder potenciar nuestras comunicaciones”, comenta la
entrevistada sobre la cuestión de las Comunicaciones. Finalmente, en relación
con el talento, hicieron foco en las capacidades de los equipos. “Iniciamos la
primera ola de desarrollo de nuestros ‘talent journeys’ para las posiciones
clave que nos permitirá potenciar a nuestros equipos en el desarrollo de sus
habilidades dentro de nuestro ecosistema actual y futuro”, cierra.
Trabajo remoto en tiempos de COVID-19
Durante la semana previa
a la declaración del ASPO, Telecom se vio en la necesidad de adaptar los
procesos comerciales, técnicos y de soporte al negocio para que el 100 por
ciento de sus empleados contarán con las herramientas necesarias para realizar
sus tareas en forma deslocalizada.
Para lograrlo,
conformaron una célula interdisciplinaria de más de 300 especialistas de
diversas áreas de la organización y realizaron una inversión de $40 millones en
licencias de software y puesta en valor de equipos informáticos. Los partners
que trabajaron junto a ellos para lograr sus objetivos fueron Cisco, Citrix,
Dell y Microsoft. Este equipo de trabajo distribuyó más de 2.000 equipos
informáticos (entre notebooks, mini PC y smartphones).
También potenciaron la
capacidad de la VPN para que soporte la conexión simultánea de 20.000 empleados
y ampliaron las licencias de aplicaciones de trabajo colaborativo en la nube,
cuyo uso creció un 600 por ciento durante las primeras semanas del ASPO. La
compañía, además, "generó un proceso, para quienes lo requirieran, bajo un
estricto protocolo de seguridad sanitaria, puedan llevar a su domicilio sillas
de escritorio”, cuenta Mariangeles Krawec, directora de Operación IT y Data
Center de Telecom.
Por otro lado, para
gestionar la atención al cliente, la empresa puso en marcha soluciones de home
office para los puestos de call center y desarrolló un escritorio remoto que
incluyó audio de calidad para garantizar la calidad de las comunicaciones.
Estas medidas, afirma Krawec, permitieron gestionar 200.000 llamadas diarias y
un promedio de 15.000 consultas por día a través de redes sociales, con niveles
satisfacción de los clientes en niveles pre-ASPO, superiores al 85 por ciento.
Por Sebastian De Toma - 28 de Septiembre 2020 / Cronista.com
martes, 29 de septiembre de 2020
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